Valeu Stream Mapping (mapeamento do fluxo de valor): Aprendendo a enxergar oportunidades

No número anterior de Manufatura em Foco foram abordadas algumas das ferramentas mais tradicionais de mapeamento de processos: o SIPOC e os diagramas AV/NAV.Neste número, o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM: ValueStreamMapping) será detalhado.

O título desta matéria é uma referência a uma das primeiras publicações sobre o assunto no Brasil: o livro “Learning to See” (Aprendendo a Enxergar), de John Shook e Mike Rother.O mapeamento através do VSM popularizou-se a partir dos anos 2000, após a publicação do livro. Até esta época, seu uso estava restrito a algumas empresas da cadeia automotiva.

Embora o programa LEAN tenha se originado na década de 80, e o VSM nos anos 2000, o VSM é considerado, atualmente, a ferramenta típica para mapeamento nas empresas que adotam o programa LEAN. No período de 1980 até os anos 2000 (anterior ao uso do VSM), a maior parte dos programas LEAN corporativos orientou suas ações através de eventos Kaizen, focados a processos críticos, identificados por outras formas de diagnóstico. Atribui-se a esta prática, típica deste período, a dificuldade em identificar melhorias usando os KPI’s das organizações: muitas vezes, geravam-se “ganhos” pontuais, que dificilmente conseguiam afetar os resultados de toda a cadeia de valor.

Em relação às ferramentas tradicionais de mapeamento, o VSM possui algumas características distintas, que o diferenciam e, ao mesmo tempo, o credenciam para algumas aplicações e cenários específicos.

No item seguinte desta matéria estas características serão exploradas.

VALUE STREAM MAPPING
A primeira etapa em um processo de melhorias é o mapeamento da situação atual, ou seja, deve-se descobrir como são executadas as tarefas que compõem um processo (que são denominadas “AS-IS”). Este mapeamento inicial visa registrar este método atual para a sua padronização e posterior análise em busca de melhorias.

Segundo MasaakiImai, precursor do Kaizen, “não pode haver melhoria onde não existe um processo definido”. Em muitas situações práticas, ainda nas etapas iniciais para identificação de oportunidades de melhorias, detecta-se a falta de um processo padronizado como principal entrave para implantar ações que aumentem a sua performance.

O VSM diferencia-se de outras ferramentas de mapeamento, pois seu objetivo principal é identificar oportunidades a partir do registro. Outras ferramentas de registro possuem como objetivo a identificação do “AS-IS” para efeito documental: elaboração de manuais da qualidade, definição de procedimentos, por exemplo.

O VSM baseia-se em etapas predefinidas, de acordo com a figura 1. A primeira etapa, a identificação do processo crítico, geralmente utiliza como critério de “criticidade” tanto para processos produtivos, como administrativos:

– Performances insatisfatórias relativas a indicadores de qualidade, produtividade ou disponibilidade de recursos;
– Desempenho abaixo do planejado (baixa eficiência);
– Altos lead times, grande número de etapas e baixo valor agregado.

Uma vez definido o “processo crítico” a ser mapeado, deve-se efetivamente iniciar o trabalho, elaborando o “Mapa de Estado Atual”, etapa mais importante do trabalho.

Nesta etapa serão identificadas as oportunidades de melhoria. Para auxiliar a realização desta etapa, utiliza-se um padrão de perdas conhecido como “oito tipos de perdas LEAN”, mostrados na figura 2.

A utilização deste padrão pressupõe que o analista do processo seja capaz de identificar, durante o mapeamento a ocorrência de situações em que estas perdas estejam presentes. Nem sempre esta é uma tarefa simples, pois é necessário conhecer adequadamente o processo em estudo para executá-la.

A segunda etapa é a construção do Mapa de Estado Atual. Para construí-lo, deve-se coletar informações relativas ao processo em estudo.

Estas informações se subdividem em dois tipos:

– Informações de caracterização: são aquelas que definem as condições de execução de cada etapa componente do processo em estudo. Fazem parte deste conjunto: definição do número de operadores, de turnos de trabalho, de estações de trabalho disponíveis, padrões de performance planejados etc.

– Informações dedesempenho: são aquelas que definem o estágio atual de performance de cada etapa do processo em estudo. Fazem parte deste conjunto: indicadores de produtividade, disponibilidade de equipamentos, tempos de setup, indicadores de conformidade (scrap e retrabalho) etc.

Para introduzir estas informações no mapa são utilizadas “caixas de processo”, similares à mostrada na estrutura da figura 3.

Cada “caixa de processo” refere-se a uma das etapas do processo em estudo. O nível de detalhamento das informações depende dos objetivos do mapeamento. Em um VSM “macro”, cada caixa de processo pode referir-se a uma área da empresa, em que uma etapa completa (montagem solda, usinagem, conformação etc.) de um processo pode acontecer. Em um VSM “micro”, cada caixa pode referir-se a um passo do processo produtivo (usinar face, montar eixo, pintar suporte, testar vedação etc.).

O nível de detalhamento dado ao mapa depende do objetivo a ser atingido: o nível “macro” tem como finalidade identificar fases críticas do processo produtivo; o nível “micro” objetiva analisar detalhes de cada passo, em busca de ações pormenorizadas de melhoria.

Além das caixas de processo, o Mapa de Estado Atual deve conter todas as informações relativas ao fluxo do processo – tanto para os materiais envolvidos, como para as informações necessárias para a sua execução.

A figura seguinte 4 apresenta um exemplo de Mapa de Estado Atual para um processo produtivo. A partir da elaboração dos mapas, deve-se identificar as oportunidades de melhorias. O indicador PCE (ProcessCycleEfficiency) mede o potencial de melhorias que cada processo mapeado apresenta.

Seu cálculo é realizado de forma distinta, dependendo da natureza do processo em análise.

A tabela 1 apresenta a forma de cálculo utilizada para processos produtivos.

Para exemplificar a determinação do valor de PCE, serão utilizadas as informações do mapa da figura 4.

Para PCE da figura 4, tem-se:
Tav = 0,6h e Tnav = 75,6h. Portanto: PCE = (0,06h) / (0,06h +75,6h) = 0,00079 ou 0,08%

Para identificar oportunidades de melhoria (pontos do processo em que devem ser implantadas ações que aumentem sua performance), deve-se orientar pela identificação das etapas que causam maior impacto sobre PCE.

Assim, para a figura 4, o valor de atividade NAV que mais impacta sobre a composição do Tnav total é o estoque (WIP: Work In Process) existente entre as etapas de “Soldagem 2” e “Montagem 1”, que corresponde a 22,6h. Portanto, este é o ponto inicial do processo em que as ações de melhoria devem ser focadas.

Uma vez identificadas as oportunidades e os pontos de cada processo a serem focados, deve-se construir o Mapa de Estado Futuro, terceira etapa da aplicação do VSM.

O Mapa de Estado Futuro deve representar a situação ideal de performance do processo para que, a partir dela, o plano de implementação de melhorias possa ser efetivado. Este plano, portanto, deve possibilitar a transição entre o “AS-IS” do processo atual, para o “TO-BE”, estágio a ser alcançado.

No entanto, a maioria das empresas adeptas dos programas LEAN e que utilizam o VSM para nortear a identificação de oportunidades de melhorias adota uma prática diferente. Optam por implementar ações de melhoria, orientadas pelo PCE (conforme apresentado) e registrar os avanços obtidos nos mapas, fazendo sucessivas atualizações do Mapa de Estado Atual. Algumas definem períodos (geralmente variáveis de 3 a 6 meses) para promover as atualizações.

As justificativas principais para utilização deste procedimento são:

– Consideram que o Mapa de Estado Futuro é apenas uma “idealização” do processo, construído de forma artificial, sem vínculo com os processos e suas dificuldades — e por isso, sua construção não acrescenta nada significativo à realidade;

– Renovar periodicamente os mapas de estado atual permite uma avaliação objetiva dos avanços alcançados, evidencia a evolução de resultados e estimula à continuidade das ações de melhoria.

As etapas seguintes, a quarta e a quinta, referem-se à efetivação das ações e ao acompanhamento dos resultados. Os mapas A3 são as ferramentas mais utilizadas, no âmbito dos programas LEAN, para operacionalizar estas etapas do trabalho.

A figura 5 apresenta um mapa A3 utilizado para estruturar um novo plano de ação.

A MELHOR FERRAMENTA DE DIAGNÓSTICO
Considerando que VSM, Diagramas AV/NAV e o SIPOC são as principais ferramentas utilizadas no mapeamento de processos críticos, é necessário averiguar qual a melhor opção, para cada aplicação ou caso específico.

A tabela seguinte (2) apresenta orientações gerais sobre qual a melhor ferramenta a ser utilizada em cada caso, considerando o objetivo do mapeamento e a natureza dos processos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma vez definida a ferramenta de diagnóstico adequada, deve-se iniciar o trabalho de mapeamento propriamente dito. Para processos produtivos, muitas das informações iniciais necessárias já estão disponíveis. Indicadores de desempenho e caracterização, padrões e procedimentos documentados e atualizados ajudam a reduzir o tempo da equipe de melhoria que prepara o Mapa de Estado Atual.

O mapeamento deve ser realizado da forma mais criteriosa possível, pois todo o trabalho posterior de planejamento e efetivação de ações de melhoria depende diretamente da qualidade das informações e do trabalho de análise que a equipe de melhoria elabora nesta fase.