Por que avaliar o desempenho?

Existe uma constatação que predomina a realidade de quase todas as empresas: o que não se mede não se pode gerenciar. Isso se aplica a uma ampla gama de indicadores financeiros, sociais, econômicos, de eficiência, qualidade, produtividade e sustentabilidade. Se o desempenho organizacional precisa ser medido e gerenciado de forma tão efetiva e disciplinada, através de todos esses indicadores, é evidente que o desempenho das pessoas também mereça tal atenção, afinal todos os resultados de uma empresa são construídos pelas pessoas que nela trabalham.

O processo de avaliação de desempenho exerce uma importante força de influência sobre o comportamento das pessoas no trabalho, o que reforça ainda mais o conceito e a atuação da liderança. Desta forma, os líderes precisam estar conscientes de seu papel para o bom funcionamento da avaliação de desempenho, assim como precisam estar bem preparados quanto à metodologia e às premissas que constituem a avaliação. A boa atuação do líder nesse processo é decisiva, porque é ele quem conhece as atividades realizadas pelo funcionário e pode avaliá-las com maior precisão; é ele quem conhece (ou deveria conhecer) os pontos fortes e as oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário diante de suas atribuições; e, acima de tudo, o líder é quem detém a responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas, tarefa que está diretamente relacionada com a avaliação e a gestão constante do desempenho.

A avaliação de desempenho é o processo de identificação e mensuração das ações que as pessoas realizam durante determinado período de tempo. Seu objetivo principal é o de diagnosticar e analisar o desempenho individual dos funcionários, promovendo crescimento pessoal e profi ssional, bem como o melhor aproveitamento de seu potencial.

Trata-se de uma ferramenta de gestão indispensável, que agrega valor tanto para o funcionário, quanto para a empresa.

Pela perspectiva do funcionário, cria a oportunidade para o recebimento de feedbacks específi cos sobre o seu desempenho, isto é, a forma pela qual a liderança vem observando e analisando suas entregas, bem como o apontamento das melhorias necessárias para a maximização de seu potencial.

Pela perspectiva da empresa, possibilita o ajuste de processos e a correção de determinadas falhas e desvios (técnicos ou comportamentais), favorecendo o melhor aproveitamento do capital humano e, consequentemente, a geração de melhores resultados organizacionais. Além disso, um processo de avaliação de desempenho bem estruturado e bem conduzido serve de subsidio para o bom funcionamento de muitos outros subsistemas da área de Gestão de Pessoas, como é o caso das políticas de remuneração, reconhecimento, movimentação, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, retenção de talentos, programas motivacionais e demissões. É útil ainda para que a empresa faça uma avaliação mais apurada acerca da qualidade de sua liderança, uma vez que bons líderes acreditam, defendem e fazem o melhor uso possível de um programa de avaliação de desempenho.

Em se tratando do aspecto motivacional, que norteia boa parte da preocupação da empresa com seus funcionários, o processo de avaliação de desempenho também levanta uma valiosa refl exão.

O psicólogo canadense Victor Vroom, na década de 1960, explicou a motivação humana através da Teoria da Expectativa. Pelas evidências e argumentos dessa teoria, a motivação das pessoas surge e é intensifi cada à medida que elas percebem que os esforços realizados diariamente no trabalho constroem uma avaliação de desempenho favorável e que essa avaliação vai resultar em recompensas de valor tanto no âmbito organizacional, quanto no âmbito pessoal.

A partir dessa premissa, são criadas automaticamente três relações que norteiam a percepção, a satisfação e o comportamento das pessoas no trabalho. A primeira relação se estabelece entre o esforço individual e o desempenho (1 – Esforço x Desempenho) e se manifesta por meio de um questionamento muito comum: se eu der o máximo do meu esforço no trabalho, isto será reconhecido de alguma forma em minha avaliação de desempenho? Posso afirmar que você mesmo, em algum momento de sua carreira, já se fez essa pergunta.

A segunda relação se estabelece entre o desempenho individual e as recompensas organizacionais por ele proporcionadas (2 – Desempenho x Recompensa) e pode ser percebida pela seguinte expectativa: se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso vai gerar alguma recompensa pessoal ou organizacional?

A terceira relação se estabelece entre a recompensa recebida e as metas que as pessoas traçam para si mesmas (3 – Recompensa x Metas Pessoais), fechando o raciocínio. A pergunta que se faz neste ponto é: se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim?

Você pode estar pensando que esses três questionamentos, tão frequentemente levantados no universo do trabalho, poderiam facilmente ser representados e simplifi cados por uma única e bem conhecida pergunta: que vantagem Maria leva? (por se esforçar ao máximo, acessar todo seu potencial no trabalho, apresentar um bom desempenho e como consequência disso, proporcionar resultados organizacionais qualificados). Se por acaso pensou desta forma, mais direta e objetiva, você está certo.

De maneira geral, cada empresa desenvolve seu próprio modelo e metodologia para avaliar o desempenho de seus funcionários e a tendência atual é fundamentar a avaliação nas competências de cada cargo, como também nas competências organizacionais. A avaliação pode abranger desde os resultados individuais da tarefa (metas, índices de produtividade, coeficientes de qualidade e eficácia etc.), até comportamentos e atitudes como organização, atenção, agilidade, foco no cliente, proatividade e inteligência emocional. Um modelo amplamente utilizado é o de frases descritivas, no qual o formulário da avaliação apresenta frases que descrevem os comportamentos tidos pela empresa como ideais em termos de bom desempenho. Tais comportamentos são avaliados pelo fator intensidade, apontando-se quais deles estão de acordo, acima ou abaixo daquilo que é esperado.

Também são frequentes os modelos que contemplam uma autoavaliação por parte do funcionário, que, na sequencia, é comparada e calibrada com a avaliação feita pelo líder. Essa prática enriquece signifi cativamente o processo de avaliação uma vez que ajuda no desenvolvimento da autocrítica do funcionário e confi gura uma relação pautada pelo diálogo e pela transparência.

Vale ressaltar que, independente do modelo ou da metodologia escolhida para a avaliação, o processo deve ser fi nalizado com um feedback honesto e preciso, tanto dos pontos fortes como dos aspectos que precisam ser melhorados, e com a elaboração de um plano de ação estruturado para essa melhoria. O plano de ação deve apresentar o que especifi camente precisa ser desenvolvido, com que estratégia (como), a partir de quais recursos e em qual prazo. Diante desse plano de ação, o líder assume a responsabilidade de acompanhar sua execução e oferecer o apoio necessário para que a pessoa atinja o objetivo de aprimorar seu desempenho e se desenvolver.

Essa é a condição básica para que o processo de avaliação de desempenho atenda sua principal premissa e objetivo: proporcionar desenvolvimento pessoal e profissional. Do contrário, o processo não passará de mais um “protocolo a ser cumprido por exigência do pessoal do RH”.

Alguns cuidados podem ser tomados para a melhoria contínua do processo e para que o líder tenha uma atuação efetiva. É importante que a avaliação seja objetiva, específica e baseada em fatos concretos. Por isso, o foco principal da avaliação deve ser colocado nos comportamentos, ou seja, nas ações observáveis no dia a dia, ao invés de contemplar, principalmente, atitudes e traços de personalidade, por exemplo.

Recomenda-se registrar os comportamentos de desempenho em um diário (ou outro tipo de documento que cumpra essa função, desde que seja de uso exclusivo do líder), para que no momento da avaliação não faltem evidências e fatos concretos que justifi quem as notas que serão atribuídas. Geralmente as avaliações de desempenho acontecem de uma a duas vezes por ano e confi ar exclusivamente na memória durante esse período de tempo, pode ser uma armadilha que comprometerá a relevância e a efi cácia da avaliação, fazendo-a assumir uma conotação arbitrária e subjetiva.

O líder deve ter em mente que o objetivo da avaliação é o de proporcionar ao avaliado uma oportunidade de desenvolvimento. Para tanto, sua postura deve ser imparcial, crítica, porém construtiva. Atitudes como habilidade de comunicação, disposição para ouvir e empatia ajudam bastante. Se o líder dedicar à avaliação de seus subordinados a mesma atenção e comprometimento que gostaria que seu superior dedicasse à sua própria, provavelmente fará um bom trabalho.

Finalizo esse texto com uma frase adaptada de Valdeci Alves Nogueira que diz “A atitude pessoal mais difícil para o homem é submeter-se a avaliação dos outros. Porém, se o fi zeres de maneira justa nunca provocarás ou sentirás temor”. E quero ainda encorajá- -lo a experimentar essas reflexões em sua próxima oportunidade de avaliar o desempenho de alguém.

Um grande abraço e até breve. M&F