Como evitar que os resultados das melhorias se percam?

Durante a transição entre as fases de implantação de uma ação e o monitoramento de resultados, emerge uma possibilidade de ruptura quanto à responsabilidade sobre as ações.

No número anterior de Manufatura em Foco, abordamos a organização e a realização de eventos Kaizen nas organizações. Neste número, o foco será como manter os resultados obtidos e evitar, usando uma expressão típica do chão de fábrica, que as ações “escorreguem”.

A manutenção dos resultados obtidos a partir de ações de melhoria é uma das principais preocupações dos profissionais que atuam na busca constante por melhor performance de processos e produtos.

No ciclo de melhoria contínua (como pode ser visto na ilustração que mostra as principais metodologias utilizadas para gerar melhorias em processos), a última etapa é sempre o monitoramento dos resultados para a garantia de sua manutenção ao longo do tempo.

Na estrutura do DMAIC, utilizada para a implantação de projetos de melhoria nos programas Six Sigma, a etapa Control corresponde aos esforços para a manutenção dos resultados alcançados nas etapas anteriores.

Na metodologia 8D, muito utilizada nas empresas e organizações de manufatura da cadeia automotiva, as fases D7 e D8 tratam dos esforços necessários para evitar a reincidência do problema tratado através de ações de prevenção e de comunicação.

No MASP, associado ao ciclo PDCA, as etapas finais tratam de ações antirreincidência, padronização e estabilização de resultados.

Desse modo, é perceptível a preocupação generalizada em garantir que os resultados de ações de melhoria não se percam ao longo do tempo.

Para entender como e por que os programas de melhorias podem falhar, vamos começar com as definições e conceitos que nos ajudarão a entender o funcionamento das ações de melhorias.

O conceito de melhoria de processos

Segundo Ronald Moen, Thomas Nolan e Lloyd Provost, em Quality Improvement through Planned Experimentation, melhorar um processo significa “gerar um resultado ou impacto positivo, relevante, duradouro e planejado em indicadores de desempenho de interesse da organização”.

A figura do caso 1 (vide página 10) apresenta um gráfico de uma grandeza denominada Tempo de Ciclo, cujo comportamento mostrado ao longo das 14 semanas ilustra com muita propriedade esta definição.

Durante as semanas de 1 a 7, o valor do Tempo de Ciclo variou entre 6 e 9h, apresentando um comportamento típico de um processo ocorrendo sob a ação de causas comuns de variação, ou seja, gerando uma faixa que denominamos “variação inerente ao processo”.

Vários processos produtivos comportam-se de maneira análoga a este exemplo: pequenas variações na composição de matérias-primas, variações ambientais de temperatura e umidade, variações no estado de conservação e manutenção de máquinas e equipamentos podem afetar os resultados e a qualidade dos processos, dentro dos padrões de variação esperados e previsíveis.

No exemplo em análise, uma mudança implementada pelo time de melhorias, no período entre as semanas 7 e 8, foi realizada visando a sua redução. Esta ação alterou o comportamento do Tempo de Ciclo, gerando um novo patamar de variação, agora entre 2 e 4 horas.

Entre as semanas 8 e 14, esta variável se comportou sempre dentro da nova faixa de variação.

Desse modo, temos um caso em que o indicador de desempenho de interesse da organização (no caso, o Tempo de Ciclo) apresentou um resultado positivo (variou de uma faixa anterior de 6 a 9 horas para uma nova faixa, de 2 a 4 horas), relevante (reduziu-se cerca de 60%), planejado (a mudança de comportamento do indicador ocorreu entre as semanas em que a ação de melhoria foi implementada) e duradouro (os resultados se mantiveram estáveis até a última semana de medição) cumprindo, assim, todos os requisitos para caracterizar plenamente uma melhoria de processos.

A figura do caso 4 (página seguinte) mostra outra situação, para o mesmo processo, para o comportamento da variável Tempo de Ciclo.

Neste caso, o processo se manteve estável (novo patamar de variação) até a semana 11. A partir da semana 12, o Tempo de Ciclo voltou a aumentar, chegando ao máximo valor assumido no período de 14 semanas.

Assim, configura-se a situação em que a melhoria de processo não se completou, uma vez que a consolidação dos resultados não ocorreu – o impacto não foi duradouro, conforme se requer.

Como garantir a manutenção dos resultados

Entre as etapas de implantação de soluções e o monitoramento de resultados, alguns pontos são fundamentais, para garantir a continuidade das ações. Vamos analisar cada um deles:

Definição clara de responsabilidades

Durante a transição entre as fases de implantação de uma ação e o monitoramento de resultados, ocorre uma possibilidade de ruptura quanto à responsabilidade sobre as ações.

É natural que na fase de implantação uma força tarefa composta por profissionais de melhoria e colaboradores das áreas envolvidas na ação atue de forma conjunta e integrada. O problema acontece quando a implantação termina, a equipe se desfaz, os profissionais de melhorias são chamados a outros desafios e os colaboradores da área devem assumir o ônus da condução dos trabalhos pós-ação de melhoria.

É neste momento que muitos esforços e ações ficam órfãos e abandonados. A transição de responsabilidade não se completa e os resultados se perdem.

A melhor maneira de evitar que isto ocorra (mesmo que não seja infalível) é agir de acordo com os seguintes pontos: – definir um gestor para o projeto desde o seu início;

– especificar as entregas (deliverables) que o grupo de melhoria fará aos colaboradores da área (geralmente instruções de trabalho, planilhas, execução de treinamentos etc.);

– nomear o responsável (o “dono” do projeto/ação) durante todo o período de execução, incluindo a etapa de monitoramento;

– estabelecer a definição clara e documentada do momento da transição, quando ocorre e quais as etapas posteriores à ação que devem ser delineadas, principalmente as auditorias: realização, periodicidade e avaliação de resultados.

Regras para transição

– O Líder do projeto (owner): é o responsável direto pela condução da ação. Quando a ação de melhoria está implementada e se tem o início do monitoramento, deve estar prevista no cronograma a troca de liderança (geralmente um membro da equipe de melhoria dá lugar a um colaborador da área envolvida), com a respectiva transferência do pacote de transição.

O pacote de transição é composto de:
a) Toda a documentação relativa à ação efetivada (instruções, planilhas, procedimentos, normas, formulários, desenhos etc.); b) Todas as evidências de transferência de conhecimento e treinamento para os colaboradores da área (atas, apostilas, registros);
c) O contrato de transferência: documento simbólico que registra a mudança na liderança do projeto/ ação, assinado por todos os envolvidos (inclusive o Sponsor) e definindo funções e responsabilidades.

– A Equipe de suporte: geralmente formada por membros do time de melhorias, deve sustentar toda a necessidade de apoio técnico que ocorrer durante a execução e o monitoramento dos planos de ação.

As regras de transição por si não garantirão que as atividades planejadas ocorram com sucesso, mas a sua utilização torna o processo de transição mais robusto e documentado, o que sempre auxilia nas tarefas de gestão.

Vinculação entre projetos/ações de melhoria e KPI’s da organização

Para permitir que a estratégia da corporação se efetive na prática, as unidades de negócios devem vincular-se a ela através de programas e iniciativas alinhadas aos seus objetivos.

Por sua vez, as estratégias das funções, dentro de cada unidade de negócio, também devem alinhar-se através de ações claras e indicadores.

Desse modo, a função “manufatura” de uma unidade de negócios deve estruturar-se de acordo com a estratégia da organização como um todo.

Para entender como isto acontece, tomemos como exemplo uma possível estratégia corporativa definida como “a empresa planeja alocar recursos prioritariamente em uma linha de produtos bastante diversificada para atender o segmento moveleiro”.

Planos com atualização mensal: (1): Identificação da Ação (2): Onda Lean (3): Sponsor (Diretoria)

No nível do negócio, as decisões de caráter estratégico seriam: quais as metas de crescimento da empresa neste mercado, qual o market share pretendido, quais os investimentos necessários, qual estratégia de mercado adotar?

Para a função “manufatura”, todas as decisões relativas à caracterização do cenário de produção devem ser tomadas: qual o layout adequado para trabalhar com o mix planejado de produtos, qual tecnologia de processos utilizar, qual tipo de mão de obra empregar, que nível de automação utilizar, projetar o sistema da qualidade, a política de manutenção, qual o sistema de apoio à produção (PPCP), quais indicadores de desempenho utilizar e qual programa de melhorias?

Da mesma forma que as estratégias devem estar alinhadas nos três níveis (corporativo, negócios e funções), os indicadores utilizados na função manufatura devem estar linkados aos KPI’s da organização.

Assim, é possível avaliar o impacto de cada ação de melhoria e estruturar um critério para priorização de ações alinhado aos interesses da organização.

Programas de Reconhecimento e Participação

Nem sempre o reconhecimento através de bônus em dinheiro é a melhor opção para reconhecer esforços de colaboradores e premiar desempenho.

Além de muitas questões relativas à própria cultura organizacional, vários outros aspectos devem ser considerados para definir a melhor forma de reconhecer resultados de ações de melhorias.

O mais importante é compreender que algum tipo de reconhecimento deve existir, para incentivar a continuidade da participação e do envolvimento, e que a estrutura de um programa deve estar intimamente ligada e alinhada aos anseios e expectativas dos participantes.

Quando as chances de sucesso aumentam

É evidente que não existe uma receita pronta, definitiva e à prova de erros para garantir o sucesso e a perenidade das ações de melhoria.

No entanto, o conjunto de recomendações deste artigo com certeza diminuirá as chances de que as ações fujam ao controle e os resultados sejam frustrantes.

Uma última recomendação apoia-se em uma frase atribuída a Descartes, filósofo e matemático francês que viveu no século XVII: “O bom senso é a coisa mais bem repartida deste mundo, porque cada um de nós pensa ser dele tão bem provido, que mesmo aqueles que são mais difíceis de se contentar com qualquer outra coisa, não costumam desejar mais do que o que têm”.

Apoiar nossos esforços de melhoria em estruturas dependentes apenas do envolvimento e participação espontâneos das pessoas pode ser uma decisão baseada apenas no bom senso. Cabe a nós evitar este caminho, através do planejamento eficiente e da firmeza de execução.