Aumento da Produtividade das Operações : um caso de aplicação

Neste número, apresentaremos um case em que a adoção de indicadores de desempenho distintos daqueles usados pela empresa forneceu uma base segura e dados robustos para possibilitar o aumento da produtividade necessário através da avaliação da eficiência operacional.

Medindo a produtividade para processos industriais

O conceito de produtividade considera a relação entre os resultados obtidos em um processo e os recursos utilizados para sua obtenção. As medidas mais comuns consideram as quantidades produzidas (produtos, componentes, unidades, itens) como os principais resultados obtidos, enquanto para os recursos utilizados, geralmente, medem: tempo gasto, mão de obra, quantidade de material ou energia consumida.

Desse modo, pode-se construir várias medidas de produtividade, todas utilizando a mesma lógica: resultados medidos em relação à quantidade de recursos gastos. A tabela seguinte apresenta algumas medidas.

Para cada processo (discretos ou contínuos), para cada recurso consumido (MP, energia, mão de obra, tempo de máquinas), deve-se selecionar as medidas de produtividade mais adequadas e avaliar o seu desempenho.

Além da escolha da medida adequada, a definição de metas a serem atingidas é fundamental.

A tabela abaixo apresenta os principais tipos de metas (padrões) que podem ser adotados.

As medidas mais comuns e suas desvantagens
Na maioria das operações industriais, a medida de produtividade denominada “taxa de produção” e a adoção do padrão histórico de performance podem levar a avaliações equivocadas sobre o desempenho dos processos.

Um dos motivos principais que gera esta distorção é que o mix mensal produzido sofre muitas variações (quantidades e diversidade de itens), prejudicando a comparação efetiva dos resultados, para períodos de tempo diferentes.

Para ilustrar esta questão, consideremos o quadro da página seguinte, que apresenta dois cenários distintos de operação de um sistema produtivo.

Considerando um mix de produtos composto por apenas três variações, denominadas P1, P2 e P3, tem-se duas diferentes situações a considerar, para efeito de medida de produtividade.

Embora a “produtividade” ou taxa de produção na situação A seja maior, esta medida pode nos levar a analisar equivocadamente a performance do processo.

Como cada situação (A e B) considera um mix diferente, na situação B, em que todos os produtos que compõem o mix foram fabricados, o tempo disponível é afetado por perdas relativas a setup, testes de conformidade, ajustes de programa e de dispositivos, trocas de ferramentas por desgaste, e outras ocorrências, em valores proporcionalmente maiores ao que ocorre na situação A.

A tabela que visualizaremos no final da próxima página apresenta as principais perdas de disponibilidade para cada situação e o cálculo da produtividade corrigida (*), considerando o tempo efetivamente disponível para os períodos, descontadas as perdas.

Desse modo, “exigir” que o “padrão” histórico de 20.000 uni/h seja uma “meta” a ser atingida, sem considerar a maior ou menor dificuldade em operar com elevado mix de produtos e alta variação mensal de quantidades e diversidade, pode invalidar qualquer análise de performance de processos. Avaliação da eficiência operacional e sua influência sobre a produtividade Para considerar os efeitos da variação periódica do mix produzido e os diferentes tempos de processamento necessários para fabricar cada produto, deve-se avaliar a eficiência operacional de cada processo. Assim, é necessário saber o tempo de processamento de cada produto e comparar o tempo necessário para a sua fabricação com o tempo efetivamente utilizado. A relação entre o tempo planejado de uma operação e o tempo efetivamente gasto para realizá-la é denominada “eficiência operacional”.

Ao analisar a performance de cada operação avaliando tanto sua eficiência, como a taxa efetiva de utilização do recurso produtivo, tem-se, para a produtividade, uma medida composta por:

Medida de Produtividade = Eficiência Op eracional x Grau de Utilização

Esta medida considera, portanto, que a produtividade depende:
a) Da relação entre tempos planejados e tempos efetivamente gastos para a execução de uma operação: a maior eficiência possível (100%) corresponde à situação em que a relação entre eles seja 1, ou seja, planejado e executado coincidem;

b) Da relação entre tempo efetivamente utilizado na operação e tempo disponível para utilização: a maior utilização do recurso significa taxa de utilização próxima de 100%, ou seja, os tempos improdutivos tendem a zero.

Para processos altamente repetitivos, com tamanhos de lote padronizados e constantes e padrões de qualidade estáveis, trabalhar com eficiência operacional próxima de 100% não é uma tarefa muito difícil.

Quando consideramos sistemas produtivos com alto mix de produtos, variações de tamanho de lote e alta diversificação mensal, ou processos com participação intensiva de mão de obra, a estabilidade dos tempos de processamento é mais difícil de ser atingida.

Aumento da produtividade através da aferição da eficiência e do grau de utilização

Este estudo de caso se refere a uma empresa fabricante de cosméticos, situada na região de Campinas. Os principais problemas enfrentados pela empresa eram:

– produtividade (taxa de produção) altamente variável, com baixa previsibilidade para os lead times de fabricação, comprometendo prazos de entrega;

– alto nível de estoques em processo (wip: work in process), dificultando a movimentação e a identificação dos componentes necessários à montagem dos produtos; – falta de capacidade produtiva para suportar a alta sazonalidade dos produtos. A tabela seguinte apresenta, para cada problema identificado, a situação atual e as ações de melhoria propostas, visando a eliminação de cada problema ou a redução de seus efeitos sobre a performance do processo produtivo.

Resultados obtidos
O modelo de gestão operacional implantado teve, como objetivo principal, o aumento da produtividade e seguiu os conceitos e técnicas da Lean Production. Foram realizados levantamentos para determinação e monitoramento de tempos padrão, a divisão das etapas de montagem e o balanceamento do tempo das operações.

Após o desenvolvimento dos novos métodos de trabalho, foi realizado o treinamento dos colaboradores para adoção das rotinas de trabalho padronizado. Também foram desenvolvidas atividades de suporte para as novas linhas, com a estruturação de uma área de triagem (pré-separação das matérias-primas por dois colaboradores, seguindo uma programação determinada), abastecimento das linhas produtivas, instruções de trabalho, quadro de gestão à vista e criação de novos indicadores de produtividade e qualidade.

A adoção do modelo proporcionou ganhos expressivos:

1| Aumento da produtividade em aproximadamente 40%;

2| Redução de horas extras em torno de 46% (anteriormente utilizadas para compensar atrasos de entrega);

3| Redução da mão de obra necessária nas linhas em 70% (colaboradores deslocados para as áreas de triagem, separação de pedidos e preparação de kits de montagem);

4| Ganhos de aproximadamente três semanas no atendimento de pedidos para clientes no final de cada ano, período caracterizado pela alta demanda de seus produtos.

Comentários Finais A adoção de novos indicadores (produtividade, eficiência e grau de utilização) proporcionou uma avaliação mais realista do cenário produtivo e de seu desempenho.

Considerar as perdas por tempos improdutivos (setups, ajustes, qualidade, manutenção) para aferir adequadamente os tempos disponíveis para produção e monitorar a eficiência operacional fornecem uma análise mais adequada do comportamento e do desempenho de cada processo.

No entanto, medir o tempo padrão de cada operação, atualizar constantemente as planilhas de coleta de tempos de operações, em ambientes em que o mix é altamente variável, são tarefas que envolvem uma estrutura de suporte de engenharia de processos robusta, dificilmente encontrada nas empresas atualmente.

Portanto, um desafio importante é como garantir a alta eficiência operacional e o monitoramento constante de perdas por tempos improdutivos, para manter a produtividade nos patamares desejados.