Mapeamento dos processos críticos: O primeiro passo para implantar ações de melhoria

A identificação de oportunidades é a primeira etapa de um processo de melhoria: examinar a forma atual de execução de atividades em busca de mudanças que aumentem a sua performance é fundamental. A figura 1 apresenta as principais etapas do processo de melhoria, organizadas na forma de um ciclo.

Existem inúmeras ferramentas de diagnóstico que podem ser utilizadas para este fim.Neste número de Manufatura em Foco serão apresentadas as principais, e também serão examinadas as situações em que devemos optar por alguma específica entre elas de acordo com o cenário avaliado.

GESTÃO POR PROCESSOS
Antes de iniciar a descrição destas ferramentas de diagnóstico, é necessário estabelecer algumas premissas, nas quais a identificação de oportunidades se baseia.

a) A identificação dos chamados “processos críticos” fundamenta-se na “gestão por processos” (figura 2), ou seja, considera o exame de oportunidades a partir da visão de “administrar uma organização que busca a melhoria contínua de seus processos, desenvolvida para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo nível de acertos”.

b) A avaliação de “criticidade” pode se dar por várias e diferentes abordagens (figura 3). Processos “críticos” ou processos “chave” são aqueles que colocam em risco grande quantidade de recursos, cujos resultados produzem alto impacto sobre clientes, ou em que a ocorrência de falhas pode comprometer o desempenho de todo o sistema. Desse modo, a criticidade está diretamente ligada ao efeito que estes processos causam sobre os fatores direcionadores do sucesso da organização.

ORGANIZAÇÃO
Associação com objetivos definidos

SISTEMA
Conjunto de partes de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada

ATIVIDADE
Qualquer ação ou trabalho específico, realizado para gerar um resultado determinado.

PROCESSO Grupo de tarefas e atividades interligadas de forma lógica, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos para apoiar os seus objetivos.

GESTÃO POR PROCESSOS
Forma de administrar uma organização que busca melhoria contínua de seus processos, desenvolvida para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e máximo nível de acertos.

MAPEAR PROCESSOS E IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
O SIPOC,geralmente utilizado no âmbito dos programas Six Sigma, é uma ferramenta de mapeamento que caracteriza os processos a serem examinados a partir da identificação de seus componentes principais:

– S (Suppliers): principais fornecedores para os insumos (entradas), necessários para que o processo possa ser realizado;

– I (Inputs): principais entradas (insumos) fornecidas;

– P (Process): descrição sucinta das principais atividades que compõem o processo em análise;

– O (Outputs): principais saídas (resultados) obtidas após a execução do processo;

– C (Customer): os clientes (usuários dos produtos ou serviços) dos resultados gerados.

O SIPOC é utilizado quando se inicia o trabalho de mapeamento: a identificação dos principais componentes do processo e a descrição sucinta de suas etapas auxiliam na compreensão dos seus objetivos e facilita a identificação das chamadas “características críticas para qualidade” ou CTQs (CriticalToQuality). Esta identificação é primordial para orientar as ações de melhoria.

O SIPOC também possibilita comparar, em uma cadeia de processos subsequentes, se existe aderência entre os “outputs” (saídas) de um processo e os “inputs” (entradas) do próximo.

Em muitos casos, em processos administrativos, esta comparação simples aponta inconsistências, que geram oportunidades de melhoria, de implementação simples e resultados expressivos – reduções significativas de tempo, eliminação de atividades desnecessárias e/ou redução de atividades redundantes.

Quando se estuda a configuração da rede de suprimentos de uma organização, o SIPOC pode ser usado como ferramenta de diagnóstico complementar, no auxílio à identificação de fornecedores críticos (por capacidade ou qualidade).

Os Diagramas AV/NAV originam-se da representação de atividades desenvolvida pela SME (Society of Manufacturing Engineers) na década de 60. Com algumas adaptações, esta modelagem é utilizada atualmente no âmbito dos programas LEAN para mapeamento de processos e identificação de oportunidades de melhorias, com foco no conceito de “valor agregado” das atividades.

Para utilizar os diagramas AV/NAV, deve-se seguir as etapas mostradas na figura seguinte (figura 4).

O uso do diagrama pressupõe que o processo a ser mapeado já esteja previamente definido. Assim, a fase de determinação da criticidade deve ter sido realizada.

A definição das fronteiras de análise é o próximo passo para a construção do diagrama.As etapas que definem início e final do processo devem ser estabelecidas de acordo com a conveniência do analista.

Não há necessidade de definir processos com base em descrições prévias existentes (como os fluxogramas de manuais da qualidade, por exemplo), uma vez que o objetivo deste mapeamento é focar melhorias, e não registrar etapas para futura padronização.

A definição do objetivo é uma das etapas mais importantes, pois, a partir dela, especificar o valor agregado e identificar as atividades que agregam valor fica mais evidente.

Nas etapas seguintes, o processo é desdobrado em atividades. Cada atividade tem seu tempo de duração estimado e a cada uma é associado o símbolo correspondente, conforme mostrado na tabela 1.

Em seguida, deve-se avaliar o potencial de melhorias do processo mapeado, usando as métricas “Percentual de Valor Agregado” (%VA) e “Percentual de Tempo de Valor Agregado” (%VAt).

O cálculo do potencial de melhorias para os diagramas AV/NAV é realizado da seguinte forma:

%VA (Percentual de Valor Agregado) = [(Número de Atividades do Processo que agregam valor) / (Número total de atividades do processo)] x 100 %VAt (Percentual de Tempo de Valor Agregado) = [(Tempo das Atividades do Processo que agregam valor) / (Tempo total do processo)] x 100

O gráfico da fi gura seguinte (fi gura 6) mostra os possíveis resultados para as métricas %VA e %VAt, relacionando-os com os cenários em que há maior potencial de melhorias nos processos mapeados.

Quanto mais baixos os valores, tanto para %VA como para %VAt, maior o potencial de melhorias dos processos – mas nos casos em que %VA é alto e %VAt é baixo, ou quando %VA é baixo e %VAt é alto, o potencial de melhorias é latente – embora as ações, em cada caso, sejam de naturezas distintas.
Ao finalizar o mapeamento dos processos através dos diagramas AV/NAV, particularmente nos casos em que o processo se desdobra em número significativo de oportunidades, a elaboração de uma “tabela resumo” com os resultados obtidos auxilia na tarefa de identificação e na priorização de ações de melhoria.

A tabela seguinte (tabela 2) apresenta um “quadro resumo” construído após a elaboração do diagrama AV/NAV para um processo.

Analisando os resultados do quadro resumo, nota-se que as atividades que mais impactam negativamente são as armazenagens – que consomem 28% do tempo total do processo. Como são atividades que não agregam valor (funcionam como suporte para a atividade principal de transformação), devem ser o primeiro foco para ações de melhoria.

O uso dos diagramas AV/NAV para processos produtivos permite visualizar as atividades que agregam valor (atividades de transformação) e priorizar ações para aumentar o seu potencial de valor agregado. Desse modo, garante-se que os recursos estejam focados na geração dos resultados, alinhados aos objetivos de cada processo.

Para processos administrativos, o conceito de “valor agregado” nem sempre é de simples aplicação. É frequente a dificuldade de analistas de processo em identificar corretamente quais atividades, em um processo administrativo, agregam valor.

Nestes casos, a melhor estratégia é definir claramente os objetivos de cada processo – a razão de sua existência. Esta definição prévia facilitará expressivamente a identificação das atividades de valor agregado – elas estarão vinculadas diretamente aos objetivos principais do processo em estudo.

OBJETIVOS PRINCIPAIS DOS PROGRAMAS E FERRAMENTAS DE MELHORIA DE PROCESSOS
Os programas de melhorias atuam sobre os processos a partir de três vertentes principais:

Agindo sobre as atividades que agregam valor, focando a minimização dos recursos utilizados, por exemplo, reduzindo os tempos de processamento;

Agindo sobre as atividades necessárias, mas que não agregam valor (estoques, inspeções, verificações, preparações, movimentações), focando sua redução, eliminação ou modificação;

Agindo sobre as atividades desnecessárias e que não agregam valor (filas, esperas, superprodução, refugos), focando sua redução, eliminação ou modificação.

Os diagramas AV/NAV são ferramentas eficientes para mapear processos, mas na maioria das vezes, sua adequação se restringe ao mapeamento das duas primeiras vertentes apresentadas.

Não são eficazes para identificar as perdas, ou atividades desnecessárias e que não agregam valor.

Isto ocorre porque concentram seu foco na descrição do processo “AS-IS”, mas sem registrar as perdas – todas as ocorrências que caracterizam imperfeições: não conformidades, esperas por falta de recursos, subutilização, falhas causadas por operadores sem a qualificação necessária, erros de programação.

Assim, para mapear as perdas, outras ferramentas de diagnóstico revelam-se mais adequadas que os diagramas AV/ NAV. Estas ferramentas tentam representar os três tipos de atividades citadas.

O ValueStreamMapping (VSM), ou Mapeamento do Fluxo do Valor, é uma destas ferramentas. No próximo número de Manufatura em Foco, esta técnica será abordada e um quadro comparativo com as vantagens de cada ferramenta será apresentado, para facilitar a tarefa de escolha dos analistas de processos em relação a qual ferramenta utilizar na fase de mapeamento de processos de melhoria.